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咨詢業(yè)同樣是對服務(wù)價格敏感的行業(yè)，畢博大中國區(qū)總裁黃輝的辭職和繼任者陳玲生以利潤為導(dǎo)向的新政，凸顯畢博正在直面這一現(xiàn)實。
黃輝離職后，他信奉的人海戰(zhàn)術(shù)和低價策略在畢博開始動搖。這標(biāo)志著畢博在中國特定時段的特定行事風(fēng)格開始改變。說到底，盈利才是根本。
趕在五一黃金周放長假前，畢博管理咨詢公司原大中國區(qū)總裁黃輝突然離職，離開了他已經(jīng)為之服務(wù)了10年之久的畢博。這在畢博公司內(nèi)部和咨詢界都引起相當(dāng)?shù)恼饎印?br>
經(jīng)過整個長假的醞釀，5月10日，畢博大中國區(qū)首席執(zhí)行官的新人選正式對外公布：原大中國區(qū)副總裁、畢博全球開發(fā)中心負(fù)責(zé)人陳玲生接替黃輝的職務(wù)，負(fù)責(zé)畢博在中國的所有業(yè)務(wù)。
而這時的畢博正麻煩纏身：由于剛剛調(diào)整了財務(wù)報表的財政年度，又兩次發(fā)行可轉(zhuǎn)債，導(dǎo)致畢博兩次推遲向美國證券交易所（SEC）提交財務(wù)報表的時間，引發(fā)投資者猜疑其會出現(xiàn)虧損的擔(dān)憂。而畢博將被惠普咨詢收購的傳言也因為畢博全球CEO、CCO、CRO（首席風(fēng)險官）等高層的頻繁變動而甚囂塵上。與此同時，畢博在中國丟失中石油和石家莊制藥兩筆大單的傳言在業(yè)界也廣泛傳開，其人海戰(zhàn)術(shù)和價格策略開始受到業(yè)界的質(zhì)疑。因此，大中國區(qū)新CEO陳玲生剛一走馬上任，就開始在總部和中國區(qū)之間斡旋溝通，希望能夠在最快時間內(nèi)明確大中國區(qū)戰(zhàn)略方向，并于今年實現(xiàn)盈利。
群狼戰(zhàn)術(shù)
黃輝突然離職之前，業(yè)界對畢博的人海戰(zhàn)術(shù)和低價策略的質(zhì)疑就已浮上水面。
去年6月，畢博中國在北京舉行大規(guī)模“千人慶典”，慶祝畢博大中國區(qū)團(tuán)隊突破千人規(guī)模。這也是當(dāng)時首家外資管理咨詢公司在國內(nèi)的員工數(shù)達(dá)到如此規(guī)模。一個以知識為賣點的企業(yè)能夠達(dá)到如此規(guī)模，一度成為畢博中國的一個亮點。然而對畢博大中國區(qū)來說，這樣的規(guī)模還不夠，按照畢博當(dāng)時的計劃，畢博中國準(zhǔn)備在未來3～5年內(nèi)達(dá)到5000人的規(guī)模。
“隨著中國的管理咨詢行業(yè)過去幾年的發(fā)展，客戶需求越來越大，專業(yè)性也越來越強(qiáng)。有的公司發(fā)出來的標(biāo)在中國沒有一家咨詢公司能夠應(yīng)標(biāo)，其原因就是這個公司很大，需要的專業(yè)性很強(qiáng)�！秉S輝總結(jié)道，“因此，管理咨詢公司的規(guī)模非常關(guān)鍵�！闭强吹街袊稍兪袌鲈谛枨笈c供給上的巨大缺口，黃輝決定迅速擴(kuò)張。
另一方面，按照畢博當(dāng)時的估算，管理咨詢公司的核心資產(chǎn)是知識，載體是人才，而這些人才通過項目合作能夠進(jìn)一步發(fā)展和豐富自己的知識，所以，一個管理咨詢公司必須要有500人以上的規(guī)模，才有可能實現(xiàn)盈利。短短4年間，畢博中國由剛成立時的20人迅速成長到1300人的規(guī)模（“千人團(tuán)隊”包括畢博中國600余人的咨詢團(tuán)隊和由陳玲生領(lǐng)導(dǎo)的座落在上海張江的畢博全球開發(fā)中心的700多位員工，他們?yōu)槿蚩蛻籼峁┸浖O(shè)計和開發(fā)以及流程外包業(yè)務(wù)）。而被畢博視為競爭對手的麥肯錫、波士頓咨詢等戰(zhàn)略管理咨詢公司的規(guī)模卻不足百人。
以群狼戰(zhàn)術(shù)獵取訂單的畢博一時間顯得咄咄逼人，在國內(nèi)先后拿到光大銀行、華夏銀行、太平洋保險、中國電信、中石油、寶鋼等不少重要的大單，但非議也隨之而來。一些咨詢業(yè)內(nèi)人士感嘆，外資咨詢公司進(jìn)入中國市場之后急于擴(kuò)張，反而激起了一場爭奪大客戶的價格戰(zhàn)�！盀榱说玫阶銐虻捻椖浚赓Y咨詢公司在價格戰(zhàn)方面也不遺余力，目前在收費方面和中資公司基本已經(jīng)處于同一水平，有時甚至更低�！睋�(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，跨國咨詢公司在中國的價格戰(zhàn)和回扣戰(zhàn)在圈內(nèi)早已不是什么秘密，IBM、埃森哲、畢博等咨詢公司中都有團(tuán)隊采取過這種手段。
而畢博五六百人的咨詢團(tuán)隊規(guī)模也讓許多內(nèi)資咨詢公司嘆為觀止，認(rèn)為這種人海戰(zhàn)術(shù)是對咨詢公司傳統(tǒng)的輕資產(chǎn)經(jīng)營模式的一種挑戰(zhàn)。“咨詢業(yè)對中國來說畢竟還是一個新興事物，專業(yè)咨詢師在中國也并不多見，驟然間招募這么多新人，培訓(xùn)費也是一筆不小的數(shù)目，更別提咨詢師們令人艷羨的工資了。”業(yè)內(nèi)人士分析說。然而，更重要的是，如果沒有足夠多項目或者每個項目簽訂的期限不足夠長，大筆的費用支出將嚴(yán)重影響公司的現(xiàn)金流。好在管理咨詢只是畢博業(yè)務(wù)中的一塊，更主要的業(yè)務(wù)還是集中在他們傳統(tǒng)的IT咨詢和實施以及軟件設(shè)計和外包上。這塊業(yè)務(wù)正是最需要人力資源投入的地方，主要從事IT咨詢服務(wù)的埃森哲和IBM在中國境內(nèi)的員工數(shù)目前也都已經(jīng)超過千人。
在一些業(yè)內(nèi)人士看來，通過并購和擴(kuò)招，畢博具備了從管理咨詢到業(yè)務(wù)咨詢，從IT咨詢到IT實施，從軟件開發(fā)到軟件管理的大業(yè)務(wù)范圍，而且涉及的行業(yè)從金融、通信消費品到公共部門無所不包。但這樣一來，無論是縱向的還是橫向的服務(wù)范圍都太過寬泛，畢博中國的人員迅速擴(kuò)張，導(dǎo)致成本過高。有內(nèi)部人士透露，畢博的月運營成本達(dá)數(shù)千萬元之巨。
盡管風(fēng)格堅毅的黃輝帶著他的千人團(tuán)隊一直在積極主動地勇往直前，但是業(yè)界對黃輝策略上的疑慮并沒有消除：畢竟IBM和埃森哲的市場定位和市場地位都與畢博有很多不同之處，IBM一直是IT行業(yè)的巨頭，他們的硬件和服務(wù)互為補(bǔ)充，本身就擁有龐大的客戶群體，而和畢博同樣出身于四大會計師事務(wù)所的埃森哲也是在IT咨詢服務(wù)領(lǐng)域做了9年才開始盈利，現(xiàn)在公司的現(xiàn)金流非常健康。而咨詢服務(wù)歷史并不太長的畢博采取同樣的手法迅速擴(kuò)張，能否平衡他們在市場上的投入和在項目上的收益是個無法回答的問題。
那時候恰逢畢博全球高層發(fā)生大換血。畢博的前任CEO蘭道夫·布雷澤(Rand Blazer)去年11月底因為牽涉一件有爭議的案件而辭職，之后一直由畢博現(xiàn)任董事長麥克吉瑞（Rod McGeary）暫代，直到今年3月聘請了原ORACLE的CFO哈里·尤(Harry You)擔(dān)任畢博全球CEO。隨后，COO、CFO、CRO和亞太區(qū)CEO全部換人，原來熟悉黃輝的人和環(huán)境全部變更�；蛟S是感到背后缺乏全球團(tuán)隊的支持，黃輝終于遞交辭呈，結(jié)束了他在畢博10年的職業(yè)生涯。
利潤導(dǎo)向的新思維
有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，盡管換帥，畢博中國在相當(dāng)長的時間內(nèi)也許還會保持以往不計成本擴(kuò)張型的風(fēng)格，但是與一直都在咨詢行業(yè)的黃輝相比，陳玲生似乎有更強(qiáng)的技術(shù)背景。從美國伯克利加州大學(xué)畢業(yè)后，陳玲生從一名技術(shù)員開始了他的職業(yè)生涯，之后便一直負(fù)責(zé)與技術(shù)相關(guān)的工作。在成為畢博全球開發(fā)中心董事總經(jīng)理之前，他在摩托羅拉中國軟件中心（北京）也是擔(dān)任董事總經(jīng)理的職務(wù)。所以，當(dāng)畢博高層挑選陳玲生作為黃輝的繼任之后，競爭對手們轉(zhuǎn)而猜測畢博是否可能轉(zhuǎn)型，削弱咨詢業(yè)務(wù)，朝著全球開發(fā)中心的軟件外包業(yè)務(wù)靠攏。
畢博位于上海張江的全球開發(fā)中心是為全球客戶提供應(yīng)用軟件外包的信息服務(wù)機(jī)構(gòu)，55％的訂單來自歐美，是畢博業(yè)務(wù)中利潤相對比較穩(wěn)定、也是增長最快的業(yè)務(wù)之一。剛剛上任的畢博全球董事長麥克吉瑞今年2月份訪問中國時還特地跑到張江參觀全球開發(fā)中心，為開發(fā)中心的未來設(shè)計了萬人規(guī)模的藍(lán)圖，希望該中心能夠做中國軟件外包的第一名。畢博全球金融團(tuán)隊來中國時也把中心作為他們對外的窗口。
不過，參加了在美國的畢博總部的全球高層管理例會之后，陳玲生就向他的團(tuán)隊明確提出，畢博2005年的目標(biāo)要實現(xiàn)盈利，但重點還是在傳統(tǒng)的管理咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，而非大家所猜測的軟件外包業(yè)務(wù)；而曾經(jīng)是畢博穩(wěn)定業(yè)務(wù)收入來源的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）則因為利潤率低，也不是畢博的長項，將被押后。
“前幾年我們業(yè)績都是每年30％的增長。全球新CEO上任后，我們的戰(zhàn)略重點將從原來的市場擴(kuò)張轉(zhuǎn)為要盈利，要有更好的現(xiàn)金流，這是我們未來工作的重點�！标惲嵘f，而中國作為全球戰(zhàn)略重點之一，也必須在今年實現(xiàn)盈利。
為此，新官上任的陳玲生幾乎每天都和中國區(qū)的同事在開會，探討如何能夠降低人工成本和運營成本，提高利潤率�！拔覀兓蛟S會通過給客戶提供額外服務(wù)，甚至調(diào)遣畢博全球?qū)＜襾頌榭蛻糇鲎稍儯瑥亩岣邇r格，增加利潤。”陳玲生表示。
然而，這在國內(nèi)市場似乎還不太現(xiàn)實，國內(nèi)的IT咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)依舊是一個價格占主要優(yōu)勢的行業(yè)。各大跨國公司IT咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)已經(jīng)是一個成熟市場，它們的中國分公司的業(yè)務(wù)早就被IBM、EDS、埃森哲等瓜分完畢，這個市場已經(jīng)沒有太多懸念。而新興的民營企業(yè)或者實力雄厚的國有企業(yè)，很多都還沒有開始考慮自己是否需要這塊服務(wù)，或者說規(guī)模龐大成熟到需要這些服務(wù)。而那些有需求的內(nèi)資企業(yè)最敏感的也是價格，所以外資之間的價格戰(zhàn)至今沒能偃旗息鼓。
另外，前幾年中國咨詢行業(yè)還基本處在啟蒙和開發(fā)的時期。為此，無論是畢博還是IBM、埃森哲在中國做咨詢的時候，培訓(xùn)的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們在西方國家的比例。從工作量上看，在中國的咨詢顧問花在培訓(xùn)客戶上的時間可能比美國多1倍。
“今后幾年中國市場將變得更加成熟�！睅缀趺總�咨詢公司都這么預(yù)期，但幾年到底是多久似乎沒有人能夠下定論。嚴(yán)格控制人工成本和運營成本成為最可能的選擇。現(xiàn)在，調(diào)整每個項目的人員結(jié)構(gòu)，減少過多的高層主管參與，甚至調(diào)整畢博中國組織架構(gòu)，優(yōu)化自身業(yè)務(wù)流程等幾個提議都被畢博放到臺面上討論。
陳玲生將會對畢博中國做出哪些調(diào)整還沒有明確，不過有一點他還是非常自信的——他在做全球開發(fā)中心的時候配合畢博全球的各個分支做了不少工作，美國、日本和印度等國家的高層管理團(tuán)隊對他非常熟悉，這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人現(xiàn)在都已成為他的朋友，對他的期望值也很高，必要時能夠給予他支持和一些幫助。“我想，接下來幾年，市場對咨詢業(yè)務(wù)的價值認(rèn)識會有更大的提高，愿意出更高的價錢�！标惲嵘f�？吹贸鰜�，他更加看好國內(nèi)市場的未來而不是現(xiàn)在。
信息來源：IT經(jīng)理世界 |
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